王辉的博客

是什么让我对未知世界始终充满热情?

当我第一次思考蠢问题的时候,我关注的是蠢问题的定义:什么是蠢问题?。后来一位读者反馈到,“给蠢问题下定义没什么意义。应该放下我执,想问就敢问,得到答案比面子重要”。我这才意识到我的做法是非常片面的。尤其是回想起【改变问题,改变人生】书中说到的学习者心态以后,我才恍然大悟,哪里有什么蠢问题,只有因为评判而错失的学习机会。当我们被冒犯而把问题当做蠢问题的时候,就进入了批判者模式,走上的是互相指责、伤害的羊肠小路。而怀着包容的心态,一个学习者,走的是一条通往理解、进步的康庄大道。

作一个包容的回答者,特别是对于决定要带团队的人,至关重要。因为我们常常面对的是新人的提问,我们在回答问题的时候,很自然的就会出现地位上的差异。在这种差异下,包容的回答者,既可以培养他们的自信,又能保证他们的发展。

所谓的蠢问题

下面是几个容易被当做蠢问题的问题,让我们看一下批判者和学习者分别是如何应对的。

没经思考的问题

有一次,一个新来的同事问,“如何在Github里创建一个仓库?”

作为评判者,特别是一个日程满当当的评判者,可能会被惹恼,心想,“这么显而易见的东西,难道你不知道答案吗,我都怀疑你是怎么通过的面试”。如果我们因此说这个问题太蠢,自己生气不说,提问者的自尊也会受到伤害,他可能觉得自己太笨,能力太弱。

换成学习者,我们心里可能会这么想。这个答案对我很明显,可他为什么没明白呢?是我的经验比他多很多吗?还是这个人没有思考?还是他真正想问的是另外一个问题?

与其说这个问题蠢,不如反问一下,这个问题你是怎么思考的?你真正的需求是什么?后来才明白,他真正关心的是创建仓库的注意事项。幸好没有给他一棒子打死。可别说,我们创建仓库还真不是点个按钮那么容易,为了保证仓库的私密性和明确的责任团队,仓库的创建被自动化了,申请人需要创建一个PR,提供必要的信息,通过审核后,才可以得到想要的仓库。

问了又问的问题

又有一次,是一个初涉职场的年轻毕业生,“Tech lead和技术经理有什么差别?”这个问题他在不到两周的时间内问了我两次。

当一个问题被问了第二遍的时候。我们的批判者思维特别容易被激活,这是一个非常让人恼火的事情。难道我第一遍讲的事情都被当成啤酒喝了吗。

而深呼一口气,转换成一个学习者,我们会想,这个问题我第一次已经给他讲过一遍了,是他忘了吗?还是我第一次没有讲清楚?还是问题有了新的进展,他有了新的想法?这时候我们可以说,这个问题我们上次讨论过一次,可能是我当时没有讲清楚,你是有了新的想法了吗?这时候你很尊重别人,他很有可能说出新的想法,也可能是问题太复杂,真的需要解释好几遍才行。

上面这个问题,后来我解释了第二遍。再后来,各小组经理开会的时候发现,很多人都有这个疑问。被解释了好几遍,并且真正和Tech Lead以及技术经理共事后,人们才会真正明白其中的区别。由此看来,重要的事不仅要说三遍,而且还得通过实践的检验。

问错人的问题

还有一次,一个产品经理,问我们一个后端工程师,“如何激活一个功能开关让她测一个新功能?”

我们对所问的事情一窍不通。作为批判者,我们也可能被惹恼,说你问问题之前,为什么不了解一下我呢,这个问题和我一点关系都没有啊。拜托你能不能在问之前,先了解一下谁是干什么的。

而作为学习者,我们会心想。是有人给他推荐错了人吗。还是说我们公司里缺少对团队职能的介绍,所以他才拿了这个问题问了错的人。我们可以反问他,对不起,我在这个问题帮不了你,有可能是有人给你提供了错误的信息,我不是这方面的专家,你是怎么找到我的?这时候,这个人会把他如何来的讲清楚,我们就有了一个提升团队职能介绍的机会,可以帮助更多新人找到对的人问问题。

回到这个无辜的产品经理上,人家注重的是功能,怎么能分清那么多的前端,后端,全栈工程师的职责。她的问题恰恰可以督促团队澄清每个人的责任范围。

不清楚的问题

另外一次,是一个家政阿姨,我本来问她善长做什么菜,她问我,“你家最近的地铁站是哪里?”

听完了她的提问,我们都不知道她在问什么?或者知道她在问什么,却不知道她为什么这样问。作为批判者,我们会说,我根本不知道你再问什么,你能想好了再问吗。

而作为学习者,我们会想,她的问题不清楚啊,我不知道她在问什么,是不是他来的太急了,还是她之后还有其他的问题。她真正的目的是什么呢?这时候,我们可以反问,“对不起,我没搞清楚这个问题,你能具体的解释一下你的目的吗?“。这样可以引导提问者找出她所面临的真正的挑战。

这位阿姨,问位置,其实想优化自己的行程,在她看来,如果离的太远,我做的菜再好也没用啊,我犯的起从城东头跑到西头做一个红烧茄子吗。

学习者心态

通过上面的几个例子,我们可以看出,要培养学习者心态,一共可以分为三步

  • 接纳问题:不管问题有多么的让人恼火,我们都要避免心智被本能控制。当你的思维被评判者绑架的时候,要像邢捕头那样,想想为什么,世界这么美妙,而我如此暴躁。意识到批判思维,有助于把学习者找回来。说到接纳,我想起了非暴力沟通让我学会了接纳,有异曲同工之妙。再延伸一下,明白正念概念的朋友,会发现这里用的正是此技术。
  • 分析问题:接纳之后,我们就创造了深入认识所提问题的机会。造成这种局面的原因有可能是什么呢?是提问者的原因,还是回答者自身的原因?这时候我们可以用一种尊重别人的方式,问对方几个问题,确认之前的种种猜测,搞清楚问题的来龙去脉。
  • 解决问题:前后脉络都清晰的时候,我们知道了对方真正的目的,根据提问方,我们可以选择回答,也可以选择通过提问的方式去引导。当然了,如果是老板在问问题,我建议最好不要去引导。

我相信,这种心存公允,谦虚好奇的处理方式,对提问者和回答者都大有益处,因为它会在团队里,催生尊重、信任,鼓励大家共同学习、进取。

这里我们对回答者提了很多要求,他们付出了很多的耐心,给予了很多的包容,去营造双赢的局面,作为提问者,我们如何做能对得起这份耐心和包容呢?更何况人非圣贤,包容也是有限度的,我想我们很有必要去探讨一下如何做一个自律的提问者,特别是我们在现实生活中会在这两个身份之间来回转换,真正的可持续长期健康发展,来自于包容的回答者和自律的提问者。

什么是设计方案?

解决一个复杂的问题,一般要经过几个不同的步骤。其中最重要的是问题发现阶段,分析阶段,和构建交付阶段。在分析阶段,工程师们研究哪些方案可以解决客户需求。一个设计方案,不代表已经有了可以上线的代码,虽然在验证方案的过程中,有可能会写一些代码。设计方案,是分析阶段的成果,它告诉大家

  • 真正需要解决的问题是什么?
  • 为什么要现在解决?
  • 如何解决?

为什么要写设计方案?

有始有终的团队,在每个阶段结束的时候,会审视目标是否达成。对于分析阶段,他们会查看设计方案的好坏,来鉴别工作成果。而有些团队,射出去的箭,还没看是否击中大雁,就迫不及待朝大雁跑去。没写设计方案,就撸代码,一是沟通效率低,二是容易在项目后期发现设计上的缺陷而进入令人焦虑的赶工模式。

写下来一次,随时随地用

口头交流,眉飞色舞,固然爽快,可是口说无凭,什么也留不下来。结果,嘴皮子磨烂,一遍一遍得给不同的人讲你们的方案。这里我们要学习Java的设计理念,写一次,哪哪都能用。把设计方案写下来,有助于和团队里不同职能的人沟通:

  • 产品经理: 保证对问题一致的理解,并且知道方案的优势及其劣势,不会到后期发现劣势而导致意外
  • 项目经理:阐明方案所做的假设以及可能出现的风险,帮助在项目执行过程中追踪这些风险
  • 团队成员和其他团队负责人: 收集大家对方案的看法,接受大家对所选方案的挑战,保证你的方案凝聚了各种思维的光辉
  • 老板:当成汇报,帮助老板看到你们的成果,并且给他提供一个管中窥豹的机会,让他看到你们整个团队的合作质量
  • 质量工程师: 说明你们要构造的是什么,帮助他们写出好的测试
  • 团队的新人:帮助新人获取知识,所有的设计方案积累起来,就是一部团队发展史,帮助新人了解大厦是如何一层一层建起来的

真正的学习来自于清单检查

曾有人问一位智者,你是如何成功的?智者答,正确的决定。人又问,如何做正确的决定?智者再答,经验。人仍不解,如何获取经验?智者说,错误的决定。

犯错,大家都难以避免,而有的人错了再错。真正的学习来自于错误到经验的转化。写下来你的设计方案,按照积累的清单,逐条检查,能保证方案质量,虽然不能保证不犯新错误,但至少同样的错误不犯两遍。如果你什么都不写,只是口头说说,就达不到清单检查的效果。

其实清单检查不仅仅适用于设计方案,任何形式的写作都可以从中受益。秋叶在他的《写作七堂课》里也介绍了写作清单的重要性。

如何写一个好的设计方案?

不幸的家庭有各种不幸的理由,而幸福的家庭,都是相同的。好的设计方案里应该都包含下面的这几点。如果你熟悉JDK里JEP(java enhancement proposal),你会发现下面的这些关键点在JEP里也能找到,我也是受了JEP的启发。

目标

解释你们最终想要获得的成果。目标的缺失,或者模糊的目标,说明没有真正看到问题的本质,没有真正领会用户的需求。这样做的风险是解决一个根本不存在的问题,竹篮打水一场空。

动机

动机是对目标进一步的解释,特别是对现状的解释。你之所以有目标,是因为你不满意当下,在现状和目标之间有差距。这个差距是什么?为什么我们现在必须缩短这个差距?

描述

动机回答的是为什么,描述回答的是如何做。这里要解释如何一步一步的实现解决方案。一个准确完成的描述会告诉读者你问题的复杂度。

风险

你的方案可能无法考虑到所有的限制因素。就像分布式系统里的CAP理论一样,网线拔掉的时候,是各自为政,还是坐等网线插好。解释方案的限制因素,打好预防针,防止惊吓。

测试计划

如果知道怎么测,那么表明你知道成功是什么样子。相反,如果你不知道怎么测,表明你没有想清楚你究竟要的是什么。

替换方案

上面解释的都是被选中的方案。不要小瞧那些被砍掉的方案。写下那些没有被采纳的,可以证明你们想的足够全面,也可以解释你们是如何做决定的。所谓的决策,归根揭底,就是做取舍的方式。

结语

新冠疫情改变了我们工作的方式,越来越多的远程工作,去中心化的办公室,让人们很难一直保持同步,对于那些队员分布在不同时区的团队,更是雪上加霜。写下来你们的设计方案,保证大家朝着同一个方向前进,比以往任何时刻都更重要。你从这篇文章里学到了什么?像以往一样,欢迎联系我。

文章更新版本 放下我执,从此没有蠢问题

在做绩效评估的时候,一个队员说他有件难事,是问问题,他害怕别人嫌弃他的问题蠢。结果,分给他的任务,有时候效率慢,有时候走错了方向。我问他为什么害怕问问题?他说缺乏自信,害怕自己的蠢问题耽误别人的时间。我又问他什么问题是蠢问题?他说蠢问题,就是答案在别人看来很明显的问题。听完他的回答,我也陷入了沉思,到底什么样的问题是蠢问题?

当一个问题被问了第二遍,并且提问的人在问第一遍的时候已经表示明白了,这时候,我会觉得这个被问了两次的问题,是一个蠢问题。为什么这么说呢?因为我想传递两个信息给我的队员,一是鼓励他问问题,二是提醒他没懂千万别说懂了。

任何问题,如果是第一次问,就不是蠢问题。这样就会给他吃下一颗定心丸,让他对所有好奇的事情,都可以肆无忌惮的发问,不管这个问题的答案有多明显。更何况,如果回答问题的人,拿的是高额的工资,答案对他来说本来就应该很明显。之所以要鼓励他问问题,是我察觉到,这个队员在成长的过程中,大概遇到了一些对他打击比较大的事情,可能有人给他说过伤心的话,“这么简单的问题你都问,你为什么没有自己搞明白呢?”。这么残忍的话,肯定给他留下了心理阴影,导致他对自己缺乏自信。

问题问了,别人也解答了,这时候一定要真正懂了的时候才说懂,千万不能迫于压力说自己懂了。有的时候,特别是当着很多人的面提问题的时候,旁边的人都表示听懂了,而就自己没有懂,是不是我傻?!这时候你可能会迫于压力,说自己也懂了。结果你并没有懂,当你再问的时候,肯定会引起对方的反感。遇到这种情况,我一般会有两个策略。首先,我会追问一下,说自己没有听懂,你能不能再讲一遍。如果你追问,其实这时候压力不在你身上,而是在回答者的身上,因为他会想是不是讲的不清楚,大部分人都享受做老师回答问题的感觉,所以会重新组织自己的语言,给你再讲一遍。其次,如果再讲一遍还有没有懂,并且感觉到浪费大家的时间了,我会说,“对不起,实在没有懂,我想私下再想一想,如果不懂我再来找你”。这样一来,给自己留了后路,当我真正再来找的时候,也不会显得我缺乏对回答者的尊重。

什么是蠢问题?根据场景,所面对的人,以及我们想传递的信息,大家可能会有不同的答案,欢迎大家写信或留言告诉我。

为了完成同一个目标,团队需要不同职能的人合作。干大数据这一行,我就拿大数据团队来说,我们有个团队,它的任务是找到客户网站里最应该被修复的Javascript错误。团队里有产品、项目、研发经理,前后端、数据、机器学习、质量控制工程师,设计师。有的时候,我觉得这很奇妙,都说隔行如隔山,这么多不同背景的人竟然能拢在一起做一件有意义的事情。奇妙之外,也有挑战,特别是交流受阻的时候,毕竟大家受的教育,擅长的领域都不一样。跨职能团队能高效合作,最关键的就是说别人能听懂的话。

什么人会说别人听不懂的话

有的人不是故意让别人听不懂,只是他们没意识到,沟通的好必须要说的人说的明白,听的人听得进去,少一样都不行。这些人通常都特别认真,你给他说听不懂,他会重新给你解释。

还有的人是懒,懒的解释,他们觉得解释等于浪费时间,应该有专人做培训的事。我团队里就有这样的人,他给新来的产品经理介绍现有功能。解释过后,别人还是不懂,他就觉得浪费时间了。产品经理应该找其他的同事搞明白之后再来找他。

再有就是不懂装懂的人。他们生怕被发现不懂,就用华丽的辞藻,缥缈的概念给自己打掩护。话绕老绕去,就是不往关键的地方说。我之前一个同学本来邀请大家去参观他家的大别墅,可去的路上给我们饶了几十个弯,说是离家远,等真正看到他的大别墅的时候,发现根本就是平房几间。

最后一种,就是骄傲的人,说别人听不懂的话,是为了炫耀自己懂的东西很深奥,听不懂是因为太弱,这样他会感到一种把别人比下去的优越感。

为什么要说别人能听懂的话?

说别人能听懂的话,表示对别人的尊重。只有互相尊重,才能营造信任的氛围。外地人和你聊天,用你的家乡话问候你,说明别人在乎你,对你做好了功课。你有了被人重视的感觉。接下来就会觉得这个人是安全的,你可以信任他。如果一个团队里, 大家互相不尊重,觉得对方做的东西很低级,那这是一个互相鄙视的团队,一个缺乏信任的团队。如果产品经理,不想着把客户的需求解释清楚,觉得工程师是一伙骄傲自大的家伙,只会沉浸在代码里,那就不要期待着工程师能做出来符合需求的东西。反过来,如果一个工程师,觉得产品经理就嘴上厉害,动不了真刀真枪,就不乐意把代码关联到业务上,就不要期待着产品经理能带来有用的客户反馈。

说别人能听懂的话,有利于提升工作效率。有些话是能推动项目进展必要的话,有些话是无用话。像在沃顿商学院的《运营管理导论》中介绍的那样,提升效率,就是减少浪费。在生产产品的时候,工人们在工位上的移动,都是浪费,因为他们在移动的时候,是没有产出的。不清晰的话,无用的话,浪费的不仅是说话的那几分钟,它还会有放大效应。因为讲的不清楚,就给团队带来不确定性。人们会它把不确定性当成一种威胁,会牵扯更多人,更多的时间去消除这些不确定性。如果这种不确定性,是真实存在的,比如不知道什么方案能解决用户的痛点,那么需要迭代把它们变得清晰。但如果这种不确定性,是因为工程师对一个项目经理说要用一种非常纯粹的函数式编程方式把错误给Log下来,那么这种不确定性,就是人为制造的不必要的恐慌。

如何说别人能听懂的话?

说别人能听懂的话,要了解别人擅长的领域,倾听别人的需求,提升自我的表达能力。

首先了解对方擅长的领域,熟悉别人圈子里的话。我转行做了研发经理的时候,发现和产品经理的对话更多了,在团队过渡期的时候,产品经理可能都不到位,比如说离职了,这时候自己也得学会扮演产品经理的角色。作为研发经理,你对产品经理知多少?我找到一种了解别人的框架,总结下来就是:在达成同一目标的时候,你们各自的专注点是什么?你们各自的贡献是什么?搞明白别人的贡献,你就找到了别人擅长的领域。产品经理擅长的领域是解释为什么我们要做这个项目,为什么它能满足客户的需求。在这个领域里,他们的日常语言主要围绕在客户,需求,痛点,项目的动机上。明白了这些后,我慢慢的学会了他们圈子里的话。

其次是倾听,搞明白别人的疑惑。当一个人需要解释的时候,那个人本身就处于弱势地位。他可能怀疑,自己的能力才足导致听不明白。如果你火上浇油,又给人解释了一通不相关的东西,只会让人更加迷惑,更加怀疑自己的能力。让别人充分的表达出他们的需求,他们的目的,他们认为最重要的东西,他们所期待的细节的数量。这让你不仅显示出你对别人的尊重,而且能让你有的放矢,增加沟通的有效性,减少无用话。

对别人做足了功课,传递了你的尊重,明白别人的需求之后,接下来就看你能不能把你擅长的东西,用简答易懂的话说出来,最简单的话,莫过于现实生活中大家都在经历的事情。比如说你在优化缓存,缓存有什么用呢?应用到生活中。缓存就像一个电冰箱,与其每次跑到超市买东西,你把超市的东西存在冰箱里,每次用的时候,去冰箱里找就好了。生活能手,会把最常用的东西放到冰箱里,大部分时间都能在冰箱里找到想要的。这是因为学透了,可以关联类比了,可以把知识从一个专业领域,翻译到一个大家都能听懂的生活领域。我给大家一个挑战,看你能不能用大白话讲清楚乘法的交换律,为什么甲乘以乙等于乙乘以甲?

结语

说别人能听懂的话。往小里说,能展示你对知识掌握的熟练程度;往大里说,能代表你是一个什么样的人,它能彰显你的谦虚,对别人的尊重,对别人感受的照顾。上面说了这么多,对你最有用的东西是什么呢?

扁桃体发炎能导致嗓子疼,话说的多了也会。带团队,人越多话就越多,除了多喝些水之外,还有什么办法能保护好嗓子呢?那就是多听,让别人多说。我就是经常嗓子疼,寻医问药的时候遇到了一本这样的书《教练的习惯》,教人少说多问,不仅能保护嗓子,还能帮助团队成员更好的成长。

《教练的习惯》一共介绍了了七个问题,让管理者和团队成员进行更有效的对话。一方面帮助管理者更省心,更高效的带领团队,另一方面帮助团队成员更有深度的思考,实现自身的成长。

启动:心里想什么呢?

这个问题可以让队员快速的进入深度交谈,因为它开放,直接,专注,能唤醒一直萦绕在心间的思绪。你们不用花上十分钟的时间去谈论天气,谈论你最近看的电影。跳过这些热场的闲谈,直击大家都关心的问题。

选择:还有其他的吗?

这个问题让你们发现新的可能性。引导队员去多想想替代方案,可以让你们有更多的选择,帮助你们更好的决策。

在队员介绍完了他的解决方案的时候,你问他还有其他的方案吗?这样会引导他更全面的思考。

对于管理者来说,多问这个问题可以保持自我控制,保持一颗好奇心,如果你没有准备好,当别人思考其他选项的时候,这个问题还可以帮你争取更多的时间。

专注:什么是你真正的挑战?

追寻真正的挑战能让你们抓住问题的根本。把注意力往真正的问题上引,而不是第一个出现的问题上。作为管理者,如果只是单纯的答复队员提出的问题,你可能会掉入下面的几个陷阱:

  • 解决了错误的问题
  • 你做了你的团队应该做的工作, 增强依赖性
  • 工作完成不了,成为团队的瓶颈

这个问题虽好,但不要傻乎乎的当别人问你订书机在哪里的时候,你问他真正的挑战是什么。在下面的场景中,你可以问这个文题:

  • 当一个人描述很多问题的时候,对他来说,时间紧,任务重,钱少,队友不给力,需求不清晰,没有一件事是好的。你有种窒息感,你可以问,”如果你在这里面选一个问题专心解决,哪一个是你真正的挑战?“
  • 当队员开始说八卦,嚼舌头,发牢骚,无病呻吟,说第三者的时候,你可以问,”你要直面自己,我知道有很多事情在发生,对你的真正的挑战是什么?“
  • 当有人高谈阔论,只提大家,不提他自己的时候,你问他真正的挑战是什么。

根基:你需要什么?

这个问题可以给队员营造一个安全的环境,让他表达自己的需求,可以帮助他深层次的思考。否则,当一个人处于危险中,他会为了保护自己,选择逃脱。

你的需求是什么?这个问题可以增加安全指数

  • 与其命令他要做什么,你在帮他解决问题,所以他知道你是好心愿意帮助的
  • 你认为他可以自己找到答案,所以增强他的自主感
  • 增强他的重要性,因为你让他先入为主

然而,并不是所有的成年人,都能清晰的表达自己的需求。一个真正成熟的人,是明知道自己的需求可能会被拒绝,还能勇敢的,清晰的说明自己的需求。

偷懒:我能帮你做点什么?

当队员遇到困难的时候,与其直接给出帮助,要问他你可以做些什么。这看似是一个偷懒的问题,其实它有两个厉害之处

  • 你强迫对方给你一个直接清晰的请求,而对方在思考如何表达自己需求的过程中,也会把问题想的更清楚,甚至有的时候,他突然明白了,说,“呀,原来我根本不需要帮忙,我已经找到答案了”
  • 让管理者自己保持好奇心,避免管理者自提供自以为有用的帮助,

提供帮助的人可能无意,但是当你帮助另外一个人的时候,对方会觉得自己地位降低。所以在帮助之前问对方也是一种尊重。

我有一个队员。他远程办公的时候,限制比较多,要给孩子喂奶换尿布。如果我直接给他提供帮助,一是把他的活给干了,更有可能把他的权力抢了。到时候,我不开心,因为我做了下属应该做的东西。而他也可能不开心,因为在没有得到他允许的情况下,就占了他的位置。倘若他主动提出要求让我帮他,那么就不存在抢位置的问题。其次也可以增进两人的联系。他知道老板愿意帮忙而不是单纯的给他下命令。

战略:如果这个行,那什么不行?

当你的队员超负荷运转,却还在接受新任务的时候,你要问一下,这个可以接受,什么要拒绝?这个问题的威力是

  • 你真正承诺的是什么?
  • 把你必须舍弃的东西找出来,这些舍弃的东西可以让你专注在你的承诺上面

战略是一个被人滥用的词,当你所有的项目都是战略性项目的时候,意味着项目没有重点。战略的本质是在承认我们精力和资源有限的时候,接受什么,放弃什么。放弃是为了更好的接受。

当你的上级给你加项目的时候,最好用的回答是积极的说出不。所谓积极就是,这个我当然可以做,可是这样恐怕得耽误另外一个事。如此一来,你们便进入了战略性谈话。

学习:什么对你最有用?

学习最大的敌人是遗忘,而这个问题一是可以打断遗忘的进程,二是让对方去回看自己学过的东西,主动的思考,才能把知识真正的变成自己的。为什么这个问题有用?

  • 谈话结束的时候,用最后的篇幅问一个一个学习的问题,可以增强双方对整个交谈有用的好感,因为人们往往注意的是结尾,这个结尾的影响力,要比过程重要。
  • 帮助大家找到最有用的带走
  • 使他个人化,面前的这个人他却学到了什么
  • 给你反馈,让你知道对方真正接受到的信息
  • 培养学习氛围,让对方知道这是在学习,而不是批判,是开放式的
  • 长期以来,坚持不懈的问这个问题,让你成为一个有用的人

到最后你可能会疑惑,作为管理者,我只问了问题,我是一个有用的管理者吗?

如果不管对方水平如何,也不管对方所处的情景,我劈头盖脸的就是问问题,那么我不是一个好管理者。但如果我能根据情况,真心的出于好奇问出问题,之后用一连串的的问题去引导对方思考,最后知道如何停下来,那么我就是一个优秀的管理者,不仅没有把自己搞枯萎,而且让队员们绽放!

在你离开之前,这篇文章对你最有用的是什么?

下属没有达到目标怎么办?我会发现他的优势,分配能体现他优势的任务,然后找一个和他优势互补的同事,协同工作。我会避免让他把时间和精力花费到他的劣势上,更不会希望他能把劣势转化为优势。

首先,让他在工作中改正缺点有可能把事情搞得更加糟糕。提升劣势,我们最好的预期是什么?他把他不擅长的事情勉强做好了。但所需要的时间和完成的质量都不如有专长的人做的好。买股票,不能只想到最好的情况,还得留点储蓄兜底,你把所有的现钱都投入了股票,万一都赔了呢,连翻身的机会都没有了。给一个人做他不擅长做的事情,最坏的情况,就是他不擅长的东西没做好,这并不奇怪,更可悲的是,本来可以做的很好的事情,都没做,再有优势,没有投入,到头来,产出为零。

其次,一个大学毕了业,读了研究生,工作很多年的人,他的劣势,为什么能被你给点石成金,转化成优势?每个人的发展道路都是不一样的,他之所以成长为今天的他,是有过程,有原因的。一个没有领导力的人,并不是今天才没有领导力,他领导力的缺失,在今天被你发现,你看到的是结果。在之前的过程中,他一步一步的错过了提升领导力的机会,或者根本就是领导力压根对他没有吸引力,他一路都是绕着走过来的。你何必赶着鸭子上架,做他力不能及的事情。

最后,精力注重到一个人的缺点上,会狭隘视野,不能让你从团队整体协作上去考虑问题。在一个团队里,不同的成员有不同的性格,不同的经历,大家的优势也不一样。有的人运筹帷幄,有的人千里单骑。只有把注意力从一个人身上挪开,放眼整个团队的时候,你才能知道如何配合最有效,才能最佳的发挥团队的威力。

在总结之前,我想提几个例外。如果没达到目标的是很新的新人,那么他的可塑造型是非常强的,可以给他更多的机会让他发展。其次是这个缺点的危险程度。如果缺点只是不擅长做某件事,那么就没必要硬钢。但如果这个缺点可能对他造成危险,或者对团队造成危险,那么就一定要本着负责任的态度,严厉的指出。就像你发现能让你孩子走上弯路的缺点那样,毫不留情,比如撒谎。另外一个例外,也是管理者自省的一个方式,就是如果同事没有达到预期,是不是自己哪里做的不好,是不是任务要求的不够清晰,是不是当了甩手展柜。

知人善用,对管理者来说,就像搭俄罗斯方块一样,认清每个人的优缺点,扬长补短的组合在一起。

2016年,在一个提升沟通能力的培训中,我第一次接触到了非暴力沟通。那时工作刚有起色,和别人打交道的机会多了,同时也暴露了自身沟通上的短板。那次培训中,我依稀记得学到了一些技巧。后来边琢磨边成长,2020遇见了《非暴力沟通》这本书,这次,它教会了我两个字:接纳。

为什么当时记下的只有一些技巧,而现在体会到了接纳?我想这和人的成长是有关系的,同一个人,不同的人生阶段读一本书,会读出来不同的感受,正像《如何阅读一本书》中说的,一本真正的好书,是一本超越了你理解能力很多的书,你每次读的时候,都会有新的发现,因为你离作者的水平越来越近了。

要想学会用爱的语言进行非暴力沟通,就得先知道是什么导致的暴力沟通?我找到的答案是排斥。一个人因为不满足一个情况,就会生气,生气的时候,就想指责别人。受到指责的人,感觉到自己没错,受了冤枉,就开始反驳。生气的人,排斥了他眼下看到的情况,因为他不想这种情况发生。受指责的人,排斥了别人的指责,因为他觉得他并没错。

人为什么会排斥呢?因为排斥是最容易的第一反应。你说我不对,你就伤害了我的自尊,让我感觉我是一个很没用的人,我当然不能让别人看成是一个没用的人,所以我排斥你说的话,我要反驳,我要争论。做出这样的反应,不需要大脑的思考,一个人的情绪很容被点燃,特别是当对方不友善的时候。所以,避免暴力沟通的手段是什么?接纳。

接纳,是一个人不让情绪牵着鼻子走的第一步,也是最重要的一步。所谓的接纳,就是不管事情怎么样,别人说的话带有多少情绪,我都接纳它,一旦你接住了,你就有了发现它,认识它的机会,就不会急着去反驳,去争辩,反而是你更加愿意去了解它,挖掘它,看看它背后到底是什么支撑的。

比如说,你看到一段代码,写的不如你的意。你这时如果排斥这段代码,你肯定会开骂,如果嘴上你忍住,你心里肯定也想,这什么玩意,写的太菜了吧。如果你接纳了它,你首先会想,他为什么会这么写呢,他当时心里是怎么想的?这种接纳的思维模式,是一个重大的转折,你会用问题去替代评价。同样的例子,同事说你的代码有问题。如果你排斥,你肯定说,你的才有问题呢,我的有什么不好?谁说变量的名字就一定得你那样起?如果你接纳了对方的话,你心里会想,他为什么会这么说呢?他的指导原则是什么?他这么说是想保证代码的质量吗?还是想保证代码的统一标准?

接纳的过程,是自我意识觉醒的过程,你开始知道自己在做什么,不再单一的话赶话,开始琢磨事情或者话语背后隐藏的东西。在《非暴力沟通》中,作者把这些隐藏起来的东西,称之为需求。你生气,是因为你的需求没有得到满足,别人生气,也是因为他的需求没有得到满足。你一旦接纳了你不愿意看到的情况,或不想听到的话,就是打开了认识人们深层次需求的大门。一旦你开始从需求的层面上看待彼此,你就会发现,彼此的心灵都是美好的。就拿代码审查举例子,你看到不好的代码而生气,是因为你对代码的质量有要求,你渴望干净整齐的代码。

更加神奇的事情还在后面,一旦双方搞清楚了彼此的需求,他们会愿意伸出援助的手,因为从内心深处,我们人类是一种喜欢帮助别人的物种,帮助了别人,能实现自己的价值,会发现自己是一个有用的人,会使一个人变得非常开心。

非暴力沟通教会了我接纳,接纳的东西越多,你会发现自己的心田被浇灌的就越多,那里会慢慢的结出爱的花朵。

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