寻找最佳存在感：做一个靠得住、放得开的管理者

我带过一位年轻的技术负责人，他特别专注代码，却不能对团队全局把握——就像摄影师对焦太近，错过了整体场景。而带过的另一位管理者，完美对焦：既能指导团队的技术挑战，又能满足团队的广泛需求。什么造成了管理者的这种差异？关键在于找到合适的技术参与度。

技术管理者，调整你的技术参与度就像调整相机的镜头一样。做得好，它能确保团队获得所需支持，交付高质量的解决方案。还能让他们承担责任，得到学习和成长的锻炼机会。持之以恒，能让你和你的团队对公司做出最大的贡献。

如何找到合适的参与度？没有放之四海皆准的办法——这取决于你的角色、团队和项目。但也并非无迹可寻，我们可以通过一些普遍性的指导原则，找到一个适合你的起点，然后根据具体情况优化调整。

从角色中找到参照点

起点要从你扮演的角色中找。如果你是一名新任技术负责人，你的技术参与度要强，要专注于系统的设计，构建和交付。作为总监，你的视角要更广阔——将技术与业务目标对齐，并控制你们技术栈的负债水平，保持长期高效发展。在执行层面，重点要进一步转向如何让技术支持业务增长和盈利。

以上是人们对技术管理者的常见期望，适合作为参考答案。但特殊情况不可避免，你要懂得随机应变。也正是因此，技术管理才变得没有那么枯燥死板，变得有乐趣。是深度参与，还是让子弹飞一会，你要就事论事，就人论人。

何时细观，何时广视

角色领进门，修行看项目需求和团队动态。

高风险、高期待的项目

并非所有项目都同等重要——有些项目无论你是身居高位还是初出茅庐，都需要深度参与，关注技术细节的同时保持战略高度。例如：

• 限期开发特定功能来挽救可能流失的重要客户
• 重构一个因技术债务而变质的核心系统，为未来奠定坚实基础

在这些情况下，你必须把好技术关。但深度参与并不意味着一定要写代码。你要了解关键技术决策的细节，提出那些没有人敢问的问题，确保方案对准项目目标。从设计到测试再到发布，你必须保持深入关注。

团队技能与经验

团队的技能和经验也会影响你应该参与度。如果你的团队有能力，你要多信任他们，退后一步，给他们创造成长的空间，同时适当跟进，疑人不用，用人不疑。相反，如果团队要学习新技能或者缺乏经验，你需要更多地参与，掩护他们的弱点，帮助他们建立信心，逐入正轨。

但是，如果差距过大，你的过度参与是不可持续的，也会把你自己搭进去。在这种情况下，你必须寻求外部支持，比如说招聘到合适的人，来填补这个缺口，切不可好大喜功，有了金刚钻，你再揽那个瓷器活。

常见陷阱

过度参与

一些管理者喜欢自己干，而不是赋能他人，所以迷恋在技术细节中，耽误了团队的发展。如果你更愿意自己一展歌喉，而不是给别人搭台子，问问自己管理角色是否真的适合你。当管理这份职业适合一个人的优势和性格的时候，通过和团队交流打成一片，会给你带来正能量。相反，如果你每和别人多说一句话，都会流失更多的能量，那么管理工作不适合你。回归个人贡献者角色，你反而会更加出类拔萃，感到满足。

如果你喜欢管理这一行，避免过度参与的妙招，是管住自己的手，少做多问。具体操作，可参照《所谓会带人，就是会提问》一书。其中一共介绍了了七个提问，让管理者和团队成员进行更有效的对话。一方面帮助管理者更省心，更高效的带领团队，另一方面帮助团队成员更有深度的思考，实现自身的成长。

过早撒手

有的管理者深陷技术泥潭，另一个极端，是过早撒手。作为技术管理者，我们的专业是技术。技术不是全部，特别是职位越来越高的时候，我们可能要学会看财报，但我们的专业不是财务，技术是我们自身价值的核心所在。

如果没有清晰的技术头脑，坚挺的技术肌肉，你如何在困难情况下指导团队前进？顺风顺水的时候，你有得力干将的支持，你有领导的信任。但当挑战出现的时候，比如行业出现新的创新，核心人员变动，你可能会措手不及。

为避免这种情况，你要保持与技术的联系。我找到的最有效的办法是，不要只管理管理者，让团队里最资深的技术人员对你直接汇报。他们对技术现实有着深入和最新的了解，他们会帮助你了解你们遇到的技术挑战和机遇。

结论

要成为一名优秀的技术管理者，平衡你的技术参与度。像调整相机镜头那样，有时放大，聚焦于项目的细微之处。有时缩小，把握全局。当你和你的团队找到这个平衡时，你会得到最好的回报，就是一个齐心协力，干啥啥行的团队。