有的面试官招人又准又快，有的面试官好不容易招来的人试用期没过就走了，面试官本身都是团队的骨干，为什么在面试质量上差距如此之大？因为面试也需要技巧，特别是记分卡。

什么是记分卡？

记分卡用分数匹配职位和应聘者，匹配的越好，得分越高。

记分卡由不同考点组成。有的测能力，包括技术硬能力，也包括沟通，决策等软能力。有的考态度，看人是否诚实热情，积极坚定。和考点对应的是应聘者的表现以及得分。

下面是一个记分卡的例子。面试的是工程师，考的是软实力和态度。

考点	表现	得分（1-5）
团队合作	善于征求并批判性的采纳意见	5
积极主动	积极发现问题，并主动提出解决方案	5
深挖技术	理解技术应用，底层原理略知	3
产品思维	了解如何识别用户痛点并且迭代解决方案	4

为什么用记分卡？

记分卡倒逼面试官想清楚需要的人。杰夫在【聘谁】中提到，“招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作”。我对此深有体会。团队十个人的时候，有人提议招DataOps。幸好领队没采纳，因为项目需求不明确，职业发展不清晰。如今我们发展到近百人，仍没有这个职位。

记分卡消除偏见，让面试结果贴近事实。并非面试官刻意戴有色眼镜，而是人都会不经意的因为履历甚至长相而产生偏见。记分卡让面试官专注考点。对方不论出处，只要有能力，就会拿高分。记分卡严肃，却能给应聘者同等的机会。

记分卡使面试更加全面可靠。就像手里拿着购物单去超市一样，拿着记分卡的面试官不会轻易忘记考点。否则，有的问题问了，有的漏了，招人时好时坏。

如何制作记分卡？

制作记分卡就是设计考点。先学会设计单一考点，然后选出对职位最重要考点清单，最后和团队讨论达成共识。

单一考点包括四个部分：考什么，为什么考，如何考，如何评。比如说，我要考团队合作能力，因为它能让大家扬长避短，具体可以问应聘者决策时是否征求同事意见。合作能力强的人，既知道问对的人，又会批判性的采纳意见。这个例子就包含了考点的四个基础部分。

再举一个考态度的例子。我要考诚实的态度，因为只有诚实才能发现问题的根源，避免一错再错，具体可以问过错和教训。诚实的人勇敢面对过错并变得更强。

接下来要给职位设计专属考点清单。能力和态度多种多样，如何取舍？最好的办法是从优秀同事身上找亮点。我们组里表现突出的人，有一些共同点。他们注重创造用户价值，善于采纳别人意见、深挖技术、主动担任务。这些优秀同事的能力，就是记分卡上的考点。

最后要聚集大家思想精华，面试官们要一起分享讨论各自的记分卡，达成共识。

如何使用记分卡？

记分卡在面试的前、中、后三个阶段都可以发挥作用。

面试前，可以通过简历和前一轮掌握的情况，在记分卡上打预估分。这样可以事先判断出应聘者的优劣势，筛选出关键考点，在面试中把时间花在关键问题上。比如说简历中的工作介绍通篇只谈技术，那么此人可能不关注客户价值，缺乏结果导向的习惯。这个点要在面试中谨慎考察。

面试过程中，记分卡有利于做记录，也有利于指导面试走向。

之前没有记分卡，我会尽可能的记录应聘者的回答。结果，时间都花在了记录上，面试完了还得重新梳理笔记，点评打分。依靠记分卡上清晰考点，我可以从机械的记录中解放出来，当场就可以做出判断给出分数。

在讲解追问技巧的时候，我们说过要整体推进，局部灵活。记分卡能指导面试走向。如果追问某个考点追得太深，看记分卡能意识到时间不够了，从而调整追问的深度。如果考点结束的过快，记分卡上扫一眼就可以转到下个考点。之前没记分卡，得临场想下个问题，想的久了，怕让应聘者觉得我没有问题可问了。

面试之后，记分卡可以帮助你高效做决定。这是记录和当场打分的功劳。我只需要把考点的点评和得分综合一下，就可以写完面试报告，给出面试结果。

如何优化记分卡？

事前写好计划，事后复盘优化。记分卡表面上给应聘者打分，实质上是面试的计划书。面试有没有按计划执行，有没有惊喜或意外？复盘可以持续的提升面试效率。

当我分析最近几次记分卡的时候，我发现有些考点只得到了模糊的回答，给分不高不低，没有发挥到区别应聘者的作用。我发现，并非时间不足，而是问题过于笼统，好几个来回才能聊到点子上。后来缩小问题范围，答案明确多了。还有一些考点我经常考不到，要么没想象中的重要，要么和其它考点有交集。我会检查这些考点的必要性。

结语

记分卡可以帮助面试官有准又快的招人。除此之外，面试官把自己的功课做好，提升面试的客观、全面、稳定性也是对团队和应聘者的尊重，不错过优秀的，也不放过充数的。

“你对本次面试有什么反馈？”

一个应聘者说，“非常棒，我觉得你真正在乎我的经历和需求。不像其他的面试官，问我五年计划是什么，然后缺点是什么。我特别不喜欢面试官按照清单念问题。”

得到这样的反馈既开心又惭愧，我确实有个问题清单，也念了其中一些问题，幸好交谈是自然的。面试不是审问，加上人才稀缺，我们既要考验应聘者，又要保证面试体验。这其中的秘密，就是高效而又自然的追问。

什么是追问？

“请您做个自我介绍。”

“我叫小辉，今年27岁，工作五年了，沉迷科研，在金州化工厂做乙烯的研发生产工作。”

“你对我们公司了解多少？”

小辉心想，我说了我沉迷科研，你就这么无动于衷吗？

上面的对话就是一个没有追问的面试。

“我对您在金州化工厂的工作很感兴趣，请问你遇到的最大挑战是什么？”

“因人成事，因人费事。”

“有什么具体的例子吗？”

“我娶了厂长的女儿…”

这样的打开方式就是有追问的面试。

为什么追问？

为什么要追问？这取决于面试的目的。

人多岗位少的时候，面试就是要挑出最适合岗位的人才。而人才稀缺时，面试不仅要验证真才实学，还需要吸引人才：公司看上了人才，人才未必看上公司，或者在面试比较繁琐的情况下，人才根本不愿意花时间去走完面试全套流程。如何吸引人才？除了薪资，工作挑战等，最重要的就是要对人才尊重。尊重不是浮于表面的客气话，而是发自心底想全面了解一个人，生怕错过什么闪光点。

一个优秀的面试官，在面试结束的时候，会激起应聘者对职位的无限渴望，是应聘者在接下来的面试中全力以赴。

除了发现，吸引人才，追问是为了享受每一次面试。干巴巴的念问题，面试官成了复读机，应聘者也只能在画好的框框里发挥。享受一次面试，就是怀着纯真的好奇心，去发现他人独特的成长经历。

如何追问？

如何追问？要做到发现，吸引和尊重人才，掌握追问需要秉持用心倾听的真诚态度，整体渐进、局部灵活的提问原则，和结构化的追问技巧。

用心倾听

应聘者在回答问题的时候，最糟糕的情况就是面试官走神了！特别是疫情期间，面试环境和工作环境都是一样的，在面试的过程中，面试官很有可能会忍不住刷个邮件，Slack或者手机，稍不注意，就很有可能错过应聘者的回答。做到用心倾听，就是要置身当下，把注意力集中到面试上。认真的听取对方的回答，把模糊的东西问清晰，把抽象的东西问具体，把笼统的东西问细致。

大家可能觉得这不难，但真正的能熟练的做到用心倾听，好奇发问，需要勤加练习。大家观察一下身边经常在会议中发问的人，就会发现，他们有一个习惯，就是该干啥的时候就干啥，一心一意。

整体渐进、局部灵活

整体渐进、局部灵活是为了寻求一个平衡，既考察全面，又交流自然。换就话说，只要大方向把握的好，至于怎么走可以自由发挥。

把握好大方向的先决条件是搞明白，要堪当重任，人才应该持有什么信念，具备哪些特长，掌握哪些技能。然后针对这些要求，制定一个问题清单。这个问题清单，如果回答的全，就说明大方向是对的，如果随着面试的深入，清单中只有个别的问题被回答了，那么大方向就走偏了。

下面举个例子，假如说你要考察应聘者的团队协作能力，技术攻关能力，自主学习能力。

为此，你设计了一个问题清单，这就为整体把握提供了保障。

局部追问要做到灵活，首先就是跟随应聘者的节奏。应聘者介绍的第一段经历中，充满了沟通方面的挑战，你最好利用这个机会看看他是如何进行团队协作的。

第二段经历里，既有深度的团队合作关系，又出现了复杂的技术挑战，这时候，局部灵活就体现在，根据整体的进展，有导向性的追问。因为之前已经考察了协作能力，这时候就要注重交流技术能力。

但面试也不意味着时时刻刻都按照应聘者的意愿来，到最后仍然有一个重要的能力没有考察，你也可以话锋一转，直接提问你重要的问题。毕竟凡是很难做到完美，我们既要顾及体验，也要看重实效。

结构化追问技巧

在谈完追问的态度，原则之后，让我们说说追问的技巧。大家并不陌生，是回答开放式问题的Star方法，它除了能帮助应聘者组织语言外，也可以被面试官用来追问。

不知Star为何物

Star方法的最大优势就是结构清晰，用起来像讲故事一样简单易懂。如果应聘者没有掌握这个办法，你就可以拿来自己用。

”请介绍一下你解决过的性能扩展问题。“

”我把系统的吞吐从每天几百个用户提升到了百万级别。“

这个应聘者没有掌握Star的回复方法，只给出了结果。应聘者可以追问，挖清事情的起因，应聘者所付的责任，采取的行动，以及从整个事件中学到的新知识。

略有了解Star方法

而有的应聘者接触过Star方法，但是表达上不够清晰完整，分不清主次。这时候，你也可以根据Star的框架把没有说清的东西彻底搞明白。

应聘者说，”我们开始只有几百个用户，后来用户到达了百万级别，作为数据库团队的技术带头人，我们和数据管道和数据挖掘团队一道，使用了分布式系统来处理这些不断增长用户的请求。“

上面的回答，大致给出了故事的梗概。但仍有很多值得追问的地方。一是状况不清晰，服务是干什么的？用户是怎么增长的？二是在行动的过程，团队合作是怎么进行的？技术的选型是怎么定下来的？当然结果也可以进一步发掘，比如新的系统的花销是多少？最后还可以问他学到了什么，如果有新人重新做这个系统，你会提什么建议？

结语

面试是一个双向选择的过程，特别是在工程师紧缺的时代，公司不能因为自己是雇主就颐指气使，工程师也不能恃才傲物，目空一切。既然是一个双向的选择，就应该有双向的尊重。如果在追问的过程中，你发现应聘者达到知识极限，就不要再执意坚持，避免搞得应聘者怀疑自我。一次面试，有喜有忧，无论结果如何，口碑会一点一滴积累出来。即便有的人无法继续，他也许会推荐朋友们来试一试。所以从大局观上来看，追问既是发现人才，也是积累公司口碑。

面试官学习开放式提问，是为了评估应聘者组织语言的功底。而作为应聘者，有没有什么应对的办法吗？Star框架用过的都说好，来瞧瞧。

什么是Star方法？

Star是Situation、Task、 Action、 Result的缩写，它可以帮助应聘者设计回答的架构。

• 面临的场景：你遇到了什么困难。有那些出乎意料的事情发生了。或者你对什么不满。总之这种情况不能一直保持下去。
• 承担的任务：你的职责是什么。你按月拿工资是为了完成什么任务。在其位思其政，你不能眼睁睁的看着上述情况继续下去。
• 采取的行动：在如此场景下你采取了什么行动，来改善情况，推动事情想好的方面的发展。
• 获得的结果：你最终改善情况了吗，完成了任务了吗，学到什么了吗。

为什么好用？

Star方法好用，一是它引人入胜，听起来像讲故事一样。这是因为它开头引入冲突，设置了悬念。然后介绍故事的主角，他是谁，他是干什么的，他为什么被拖进的冲突之中。进而表明他和困难做了哪些斗争，最后取得了什么结果。按照这个千百年来人们讲故事的套路，听的人肯定爱听并且能听懂。

第二个原因，就是Star方法是一种结构清晰的框架。它有利于人们不断的重复的训练而习得其精髓，进而把各色各样的故事给装进去。

什么时候别生搬硬套？

在学习这个框架之前，有必要提一下它的使用范围，别生搬硬套，闹了笑话。

如果面试官问的封闭的，或者是有标准答案的开放性问题，你最好开门见山，展现你的技能。比如说问你操作系统是如何控制CPU的。建议你不要讲一个你和CPU的故事，丁是丁卯是卯，你说明白就行了。可如果你真有一段和CPU美妙的故事，那么尽情的去征服面试官吧！

如何练习Star方法？

练习Star方法做好的方式就是日积月累。当你在平日的工作中，有什么心得，有什么经验教训，或者主动采取了什么行动的时候，可以试着用Star的方法把他们总结出来。这样你的素材会越来越多。接下来给大家分享几个我遇到的例子。

告诉我你曾经犯过的一个错误

听这个问题，一定要听到弦外之音，面试官真正想要的不是你犯的错误，而是你犯过错误之后学到了什么，做了什么来避免今后再犯同样的错误

场景：为了实现一个新功能，我需要修改数据库的数据模型，添加一个新的列。这个列很简单，我之前也做过类似的操作。为了节省时间，我没有在开发环境里测试，就直接把它部署到生产环境了。结果，我在修改的时候，不小心设置错了列的模型，导致生产环境中断了几个小时。

责任：作为Tech Lead，我犯了一个特别低级的错误，为了防止我的组员今后犯下同样的错误。

行动：我起草了一个部署数据库模型修改的清单，清单里确保所有的修改，不管有多简单，都必须事先在开发环境里经过测试，确保得到的结果是预期结果。

结果：这个清单帮助我们的组员切切实实的走过必要的每一步，避免了很多人为的因为疏忽大意而导致的错误。并且这个清单，在每次有新的经验或教训的时候，都会被更新。这样一来，我们不断积累数据库更新的经验，为我们自动化数据模型更新打下了基础。

请描述你曾做过的一次主动提议

这个问题算是问的比较直接，就是你的主观能动性，是不是曾经自驱改善过什么

场景：经过入职培训，我开始接受团队里的任务，可我发现很多东西在入职培训里我都没有接触，搞的我不得不四处打探那些其实很基本的问题。

责任：作为已经经历了入职培训的员工，一方面我不希望以后把自己的时间花在回答这些本来可以自学的问题上，也为了让今后的入职员工能更快的上手

行动：我找了我的经理，给他建议我们应该在入职培训中加上一个应用程序的实战演练。通过这个演练，新员工可以学会如何写一个API，如何写数据库的请求，如何部署一个服务。获得经理的同意后，我就着手设计了这个实战演练，并且把它加到了入职员工培训的手册里。

结果：如此一来，新入职的员工，通过完成这个实战演练，在结束培训后，做到了真正的可以直接为团队做贡献。并且这个实战演练，只写一次，却可以培训所有新入职的员工，事半功倍！

结语

希望你体会到了Star方法的好处。可就像学习其他任何技能一样，明白道理只是开始，愿你日常的生活中，能付诸行动，多多试验这个方法，等到真正用上的时候，厚积薄发。

和我一起面试的同事提醒我，说有时候我提的问题，聪明的应聘者可以看出来答案。他建议我多问开放式问题。让我们拿这篇文章来研究面试官如何掌握开放式提问。

什么是开放式提问

所谓开放式提问，就是不同的回答者会给出和自身经历密切相关的答案。举例说，您曾经犯过的一个错误是什么？人犯的错误千姿百态。相反，封闭式问题的答案，选项有限。打疫苗的时候，会问最近有没有发烧，有没有高血压，有没有过敏史，有和没有选一个。

为什么要开放式提问

封闭式问题获取信息高效，可为什么面试官却青睐开放式提问？因为它不仅可以帮助面试官全面衡量应聘者的能力，而且让面试任务变得更加有趣一些。

开放式提问的最大威力是挖掘回答者的沟通能力。当一个开放式问题抛出去的时候，回答者大脑里，面对非常多的可能性。如何筛选有用的信息，组织信息的传递结构，让对方准确无误的明白回答，是回答者面临的一个大挑战。不信？可以试试这个问题，请讲讲你曾经做过的一个艰难的决定。

开放式提问还可以看出回答者的思想高度。有的人能从大局观着手，看清外部内部形势，从多个角度，多个层面，多个时间维度给你将清楚一个问题。而有的人，直入事情的某个细枝末节，让你迷失在他的世界里。

开放式提问可以让交流更加人性化。在一个疯狂生长的组织里，面试官每周要面对很多应聘者，如果问题都是封闭式的，面试官就成了一个复读机。开放式问题带来的是五彩斑斓的个性故事，给枯燥的面试任务增添了不少调味剂。

如何学会开放式提问

要学会开放式提问，一是问题不能过于宽泛，二是不要给出太多提示。

学会开放式提问的第一步是确定要评估的能力。开放式问题不是无边无际的问题，讨论的不是无穷无尽的宇宙，而是要有一定的引导性。这个引导性就是你看重什么？如果你想知道应聘者的团队合作能力，就问设计方案是怎么定下来的？如果看主观能动性，就问自主解决过什么问题？

定了方向，可以让问题有的放矢。然而，给出的信息也不能太多，面试者一定要培养耐心和好奇心。

我经常陷入一种半开放式提问的困境中。

起初提问是开放式的。比如说，这个项目成功的关键在哪里？有些回答者想了很久也不说话，有的给了我预想外的答案。我常常忍不住提示回答者从客户反馈上，项目管理的角度上想一想。而这些提示，不仅限制了对方的思考范围，而且传递了我想要的答案。

所以，要想开放，就要有耐心。对方需要时间去思考，就给他时间。要着急的不应该是面试官，而是应聘者，这是考验大家忍受空白的能力。其次就是要有真挚的好奇心。不要把自己的答案，强加到对方身上。也许你的答案很不错，但是别人可能有更好的想法。如果答案确实不如意，你想深挖一些，与其给提示，不如问应聘者有没有要补充的。

你呢，有什么学会开放式提问的妙招吗？

技术管理者的成长中，有两个因素的比例会发生变化：技术和管理。起初，技术占主导地位，比如 Tech Lead 会花时间做架构设计，写代码。接下来，从管理一个团队，到管理多个团队，技术的比例会降低，管理的任务会增加。技术就像功夫一样，一旦停下来，就退化了。保证下属，特别是 Tech Lead 下属工作的质量，作为管理者，要学会借助外力。

Tech Lead 接受一个新项目，经过一段时间的努力，敲定了解决方案。管理者要求 Tech Lead 把他的方案展示给其他团队里的 Tech Lead 做审查，收集不同方的意见，完善方案，就是所谓的借助外力，保证质量。

管理者也可以亲自上阵做方案的可行性分析，然后拍板做决定。可这样做有好几个缺陷。一是管理者本身的技术洞察力会退化，所做的决定会有片面性。二是，管理者会耗费时间去查看具体的事务，占用自己的时间不说，还很有可能成为团队进展的瓶颈。最后一点，管理者如果幸好采纳了 Tech Lead 的方案，下属的积极性不会受到影响。而一旦管理者开始发表自己的看法，引入自己的理念，对原有方案进行修改的话，就会导致方案执行过程中，下属因为执行的不是自己的想法，而有所保留主动性。相反，像【影响力】中说的那样，一个人更容易被和他有着相同背景的人影响， Tech Lead 更容易采纳和他们有着相同身份的人的意见，而并不觉得被人强加了不属于自己的想法。

因此可见，借助外力，不仅可以节省管理者自己的精力，使解决方案更加完善，还可以确保方案的执行过程中下属保持高昂的积极性。如何才能借好外力呢？

首先，找到合适的 Tech Lead 圈子。不同的 Tech Lead 有不同的优势，要想得到贴切的意见，必须要有的放矢。作为管理者，要刻意的去培养这个圈子。当别的 Tech Lead 收集意见的时候，管理者自身和下属要积极的贡献想法。礼尚往来，当你们需要审查的时候，别人也来帮助你们。

其次，要选择好时机，不要等到万事俱备才找外力。要在设计初期，几个大方向明确下来的时候，征求别人的意见。此时的意见是最具有价值的，它们可以帮助 Tech Lead 砍掉不靠谱的分支，把精力集中到最有潜力的大方向上。如果拖得时间太长，越晚整合别人的意见就越麻烦。

最后，要保证在展示解决方案的时候，有态度，刻意的制造辩论点。我见过一些 Tech Lead ，在展示自己方案的时候，缺乏故事的带入性，一个人像念经一样，让别人不知道如何提意见。要想收集到有用的反馈，Tech Lead 要讲清楚所面临的的挑战及其背景，然后态度鲜明的讲解为什么你采纳了当下的选项，而拒绝了其他的。有取有舍，才能有辩论点。

技术管理者，随着管理任务的增加，技术投入的减少，必须学会从，事必躬亲做事情，到排兵布阵管事情的思维转变。只有这样，才能真正发挥团队合作的威力。

2021年5月26号，Contentsquare迎来了软银领投的E轮融资。此轮的5亿美元让Contentsquare成为了法国历史上单次融资最高的科技初创公司。

自2018年加入Contentsquare以来，我经历了公司的疯狂生长。就拿我们大数据组来说，三年间，团队由十人增长到了四十人，翻了三四倍。我想利用这个机会分享一下在Contentsquare的工作体验，希望能对大家的职业规划有所帮助，也希望更多朋友能加入我们！

拥抱未知

2018年，我怀揣着宝贵的七年工作经验，离开了Murex，告别了这个有着三十年辉煌历史的行业领头羊。拥抱未知是我迈出这一步的最大动力。

就像寻找全局优化一样，拥抱未知给了一个跳出局部最优解的机会。既然是未知，这么一跳也伴随着风险。就像退火算法里描述的那样，我们要注意拥抱未知的时机。

一是要确定找到了局部最优解。这样可以保证，我们有一个稳定的上升期来提升自身能力。如今我仍十分感念在Murex的七年，在那里，我打下了牢固的基础，从算法数据结构，到JVM调优，再到分布式系统的设计，直到如今，我还在享受着这些基础带来的红利。然而最后的一两年，任务开始变得缺乏挑战，学习的速度也慢了下来，加上组织结构的不稳定让我找不到自己的位置，我感觉我离局部最优解近了。

这时，业余时间学的Scala成为了我进入Contentsquare的敲门砖。当初最吸引我的是Contentsquare架构的高扩展性。每签一个新客户，比如宜家，沃尔玛，这个架构就得收集该电商平台上所有的用户体验信息。这些新的挑战，让我看到了找到下一个更优解的机会。

退火算法的第二个特点就是，越是初期，越鼓励去拥抱未知，而到最后温度降下来的时候，就不要轻易乱跳了。这里给我的启示就是，越是处于职业发展的初期，就越不要瞻前顾后，年轻人有更多尝试犯错的机会。

给大家推荐一本书，【赖以生存的算法】，其中有讲到通过探索与利用进行优化。

保持开放

高速发展的公司，项目不断，但是项目的质量参差不齐，有的核心，有的边缘。边缘的项目，也可以有预料不到的收获，也可以成为未来的核心。保持开放的心态，一是可以把握更多机会，二是可以证明自己，赢得信任。

进入Contentsquare，我的第一个任务就是一个没有人愿意接的烫手山芋，我负责的是Redshift数据库关闭后的扫尾工作。新来的我，抱着开放的心态，欣然接受了挑战。这期间，虽然不是意气风发的定义未来的架构，但是因为老方案盘根错节，让我结识了公司里几乎所有的产品和研发团队。

接下来，有两个项目，一是从 Elasticsearch 迁移到 Clickhouse 上，这是公司上下的明星项目，因为它可以大幅缩减开销，提升性能。还有一个小项目，是把电商网站的历史静态资源爬下来进行会话重放（Session Replay）。当时我收到的任务是做会话重放，彼时的边缘成为了下一个核心。对这个架构的了解让我参与了对竞争对手的收购，因为他们的优势就是会话重放。

点点积累，让我证明了自身的能力，渐渐赢得了决策者的信任。后来的机会越来越多，能第一时间参与到核心项目中，还打开了转型管理的大门。

开拓者

在大公司里，有很成熟的做事办法，责任划分清晰。而在一个疯狂生长的初创公司里，流程还没有定下来，新的挑战就来了。我最大的体会，就是要主动的做一个开拓者，不要等着有人把路线图给你画出来，因为没人知道下一步往哪走。

2020年我接手了一个项目。在产品做了一半的时候，产品经理决定离职，留下了一个烂摊子。产品可行性没有验证，大家对同一个数据有不同的理解，性能上有超时问题，代码还没有测试，项目经理和工程师都处于崩溃的边缘。这个时候，没有人会告诉我应该怎么办。如何从困境中走出来？

我采用的策略就是，不能停，也不能全盘推倒重来，要做小的可见的改变，即便每次走的只是一小步，也要继续往前走。让大家对数据有一致的理解，使我们选择的第一小步。像做应用题演算那样，一步一步的给所有的人解释最终的数据是如何计算出来的，在达成一致后，写测试，发布！就这样，团队的前进微弱势头保留了下来。一边艰难的往前走，一边挽回崩溃的队员，一边等新来的产品经理。等所有人员都配备齐全的时候，问题也还没有结束，新来的产品经理，虽然热情洋溢，但毕竟是新人，还得陪着她收集产品需求，查漏补缺。

初创世界就是一个 VUCA （volatility 波动, uncertainty 未知, complexity 复杂 and ambiguity 模糊）世界，有的人来了发现适应不了，做了几个月就走了，我没看到哪个团队能把整齐的队形保持一年以上。这是成长的痛，抱着开拓者的心态，挺过来，也就慢慢成熟了。

写到最后

最后的一次E轮融资，创造了历史。但就像Netflix里【Formula 1: Drive to Survive】那样，每个赛车手都尝试着在赛车崩盘之前把速度提到最高。在这种环境之下，团队既欢欣鼓舞，又如履薄冰。今天走的越高，可以再上一层楼，也可以摔得很痛。所以最好的心态不是憧憬或担忧明天会怎么样，而是踏踏实实的把当下的事情做好，享受当下自己的成长，享受和团队同进退的豪迈！

什么是自律？

【少有人走的路】是老友和我探讨管理技艺时推荐的一本书。作者斯科特，开篇写道：自律是一个解决人生问题最主要的工具，也是消除人生痛苦最重要的方法。

在工作中，我们会遇到困难，找不到答案，忍受未知的痛苦。这些困难，有的单枪匹马可以克服，有的需要多人合作。比如说软件里发现了一个 Bug ，可能是工程师误会了产品的需求，也可能是写错了代码。作为工程师，要先界定问题，这其中少不了东寻西问，其次是修改 Bug ，遇到复杂的技术难题，很可能一筹莫展，就像我当初没经验，内存泄露卡了我好几周。

幸好，我们不孤单，可以问经验丰富的同事。有的人，忍受不了未知的痛苦，向别人提问的时候，或是缺乏耐心，或是推卸责任。这样的放纵提问，不会帮助他们成长。相反，自律的提问者，主动要求自己以积极的态度去承受痛苦，解决困难。在回答者的眼里，提出问题是他们的起点，解决问题是他们的目标。自律的提问者通过克服困难获得成长，对得起回答者的时间和经验。

为什么要自律？

如果开口就能得到答案，摆脱未知带来的痛苦，为什么还要做一个自律的提问者？

最主要的原因，是自身无法进步。没有经过困难的历练，无法成长，只能依赖别人，没有任何一个团队愿意花时间去培养一个止步不前的人。

另外一个重要的原因，包容是有限度的。我们在【包容的回答者】中倡导回答者要给提问者足够的耐心，用力去体会他们的痛苦。这意味着回答者要高度集中精力听问题，做有背于本能的换位思考。提问者每消耗一次回答者的包容，就像在储蓄罐里取了一次钱，长期以往，入不敷出。如何存钱呢？自律的提问者，自己先做好换位思考，给回答者创造最佳的回答姿势，让他们自然的答疑解惑。

如何学会自律？

如何做一个自律的提问者？我想从一个团队管理者的角度出发，把这个问题转换成：如何培养自律的提问者？

1. 培养成长型思维：拥有成长性思维的人，相信有志者事竟成，承受痛苦的能力强，不会轻易在困难面前低头。
2. 给予足够的包容：【少有人走的路】里，斯科特说，自律的动力是爱。父母的珍视让孩子懂得珍惜自己，懂得选择进步而不是落后，懂得追求幸福而不是自暴自弃。他们将自尊自爱作为人生起点，这有着比黄金还有宝贵的价值。同样的道理，回答者的包容，让提问者学会奋进，不辜负师长的耐心和关爱。

成长性思维

应用到提问者身上，我们可以通过推迟他们发问的时机来培养成长性思维。下面是在遇到困难的情况下，一个人会在不同阶段提出的问题：

1. 你说怎么办？ 把问题抛给别人，缺乏耐心，逃避困难。
2. 你说这是为什么呢？ 没有逃避困难，开始思考，但是没搞明白原因，可能是能力的不足，也可能是惰性导致思考的不够深入。
3. 你说这个方案可行吗？ 搞明白了原因，思考的比较彻底，有一个方案，在执行之前征求别人的意见。
4. 我建议考虑方案甲，抛弃方案乙，你看呢？ 思考既彻底又全面，考虑了多个方案，并有所取舍，征求对最终方案的意见。

这个由浅入深，由点及面的过程，体现的是一个人和困难的搏斗情况。提问越早，表明做出的努力越少，提问者往往受固定性思维所困，认为自己克服不了困难。提问越晚，说明和困难的交战回合越多，对自己的心智磨练的越多，他们是成长性思维的受益者。

举个例子，我有一个刚入职的同事，发现入职培训里很多东西都没有顾及到。他问了我一个第三阶段的问题。他说，我发现入职培训里没有讲到如何从头到尾的上线一个服务，我想写一个教程，教大家如何写 API 、文档、测试，如何部署到云上，你看这么做行吗？

收到这个问题，我感到欣喜，不仅帮助他推掉其他任务让他完成这个教程，而且还特别骄傲的把他的成果分享给了其他团队。

如此，层级越高，满足感推的越迟，承担的责任越大。可就像斯科特说的那样，自律的人除了要推迟满足感，承担责任以外，还要保持平衡，并非处处都要达到最高层级。

如果遇到紧急问题，比如生产环境下服务器崩溃，要尽快问大家怎么办，集思广益迅速解决问题。即便不紧急，也未必走到最后，万一费尽心思的方案有瑕疵？万一有其他更重要的事情需要处理？自律的提问者，要勇敢的面对困难，但也要审视解决问题的最佳时机和最佳方案。

给予包容

成长性思维的培养需要循序渐进。职场新人能力经验有限，即便是职场老炮，如果受固定性思维所困，提出问题的时机都会偏早。作为一个经验丰富的过来人，回答者要包容，不能把这些问题看做是蠢问题，伤害提问者的自尊心。但这也不意味着，回答者有义务解决他人的问题，像亲密关系里说的，一方有多少牺牲，另一方就有多放纵。回答者可以通过引导，指出方向，让提问者自己找答案。具体的做法，就像我在如何做团队的教练里说的那样，保持好奇，耐心倾听，少直接回答，多反问，启发思考，感兴趣的朋友可以细看教练的习惯。

写在最后

学习是人的天性，从娘胎出来的孩子，还没来得及好好的看上这世界一眼，就得学着喝进第一滴奶。接下来，我们学习翻身，正坐，爬行，直立，走路，说话，阅读，写字。哪一样不是莫大的挑战，可我们没有放弃过。

这一切，一是我们拥有突破自己的天性，甚至有人到生命的最后时刻还在努力着超越自己。二是，每次跌倒，都有一双充满爱的手把我们扶起，给我们力量。

我坚信，每一个人都有智慧去克服困难，做一个自律的提问者！每一个人都值得尊重，对身边的人做一个包容的回答者！