为什么我要帮上司"升职"？
帮上司“升职”听起来像句玩笑话。毕竟职场里通常是上司培养下属，可这次经历让我发现：主动帮上司扩大管理范围，反而能让自己走得更远。故事要从公司收购后的团队扩张说起。
当时我的直属上司管理着快速膨胀的业务，手下却只有包括我在内的两名经理。面对新人不断涌入带来的管理压力，摆在我面前的有两条路：要么自己招个下属经理分担工作，要么帮上司找个平级经理接管部分团队。前者能扩大我的职权范围，后者却要把亲手带起来的业务交出去。听起来是不是选第一条更划算？
但我选择了第二条路。把三个产品线中的部分团队移交后，看似“缩水”的管理范围反而带来意外收获。首先，上司看到我主动为团队整体考虑，给予了更多信任与授权。其次，精简后的业务版图更聚焦，我能花更多时间培养核心团队。最重要的是，摆脱了历史遗留的“拼凑式”业务结构——当初因人手不足接手的零散产品线，终于能按当前需求重新规划。
这个选择背后有个简单原则：为他人创造价值，就是给自己铺路。就像整理衣柜，与其硬塞更多衣服，不如捐出不合身的旧款。腾出空间后，留下的精品反而能被更好地打理。现在当新经理接手部分业务时，我既能从跨团队协作中学习新方法，又保持着对核心业务的主导权。
当然，这种策略需要分寸感。我提前三个月就和上司讨论编制调整计划，给团队充分的适应期。当新经理到岗时，我们专门开了全员会解释调整逻辑。如今上司的管理架构更健康，我的成长路径反而比死死攥着全部业务时更清晰。职场就像登山，有时候帮同伴调整背包带，整个队伍才能爬得更高。