学校里，学习是安排好的。按课表一节一节上。离开学校，没人管了，得自己做主了。找到正确的学习路径不容易，尤其是面对复杂问题的时候。
办法是成为一个自我引导的学习者。
首先，明确你想学什么，它能带来什么好处。有了目标，你会更专注。对我来说，最有效的方法是学习那些工作中最需要的东西，学以致用。前一段时间我需要给团队设计一个技术策略，就读了大量和策略相关的书，很多都是学了直接就用在工作里。接下来，探索不同的资源。如果某个资源太难，不要勉强自己。换一个，继续尝试。例如，当我想提高写作能力时，我先选了一本关于写作风格的书。可惜，复杂术语太多，消化不了。换了一本，最终找到《卡片笔记写作法》，如获至宝，完全改变了我的写作方式。
保持一个灵活开放的心态。即使过程有时显得随机混乱，别太在意，坚持学习，调整方法，最重要的是乐在其中。
积累知识并不只是简单地收集信息，更重要的是通过连接，将零散的点串联成一个系统化的理解网络。这个思路源自我阅读《卡片笔记写作法》的启发，其中将连接想法比作修建城市间的铁路。这样的连接能够创造出滚雪球般的复合效应。
想象你修建了一条从城市A到B的铁路，这样可以在两地之间自由往来。随后，你在C和D之间修了一条新线，但这两条线路彼此仍然独立。局面在你新增一条从B到C的线路后发生了根本变化——现在，整个网络连通，所有四个城市之间都可以相互通行。尽管总共只有三条铁路，却构建出了六个可能的连接。这种多维度的连接使得更多的交流、合作和增长成为可能，最终形成一个正向反馈的滚雪球效应。
在我们做笔记时，构建链接也有类似的作用。每次创建一个新链接，就像是为你的知识网络添加了一条新线路。孤立的信息变得有意义，形成一个不断扩展和深化的网络。每一个链接都会强化你的认知结构，使新的知识和想法在链接中涌现。随着网络的扩大，你的知识积累和洞见生成也将呈指数级增长。
如何构建自己的滚雪球效应：
链接笔记的魅力在于，微小的连接可以催生庞大的网络，将碎片化的信息转化为丰富的知识体系。这种滚雪球效应能够大幅提升你的学习方式和深度，并随着网络的扩展不断催生新知识。
几年前，我逼着自己去健身房，结果买了一年的会员，却只去过两次。如今，我每周迫不及待地去游泳，是为了享受在水里畅游的感觉和之后高质量的睡眠。
长期地做一件事情，单靠意志力是不可持续的。关键在于找到一种能享受当下的方法，通过一个即时的反馈回路，让你的行动获得正向奖励。否则，意志力很快余额不足，难以坚持。
要创造正向体验，你需要感到自己能胜任。如果挑战太过困难，就会被挫败感和自我怀疑侵蚀。正如耶鲁大学的幸福科学课所描述的，当你用自己的优势应对挑战时，工作中会获得更大的满足感。
除此之外，培养成长型思维也有帮助。正面的反馈令人振奋，但负面的反馈同样是一份礼物——一次成长的机会。把挫折看作是机会，而不是障碍，就能将困境转化为进步的契机。一个优秀的销售人员，他给自己的目标不仅仅是卖掉了多少商品，还有得到了多少拒绝，拒绝越多，越来劲。
最后，采用系统化的方法，建立一个即时的自我反馈框架。以写作为例。等待一篇已发表文章的反馈通常是个缓慢的过程。在《卡片笔记写作法》一书中，作者强调将写作作为磨炼思维、完善想法的工具。通过持续而主动地写作，一旦你搭建起来了一个本地的笔记网络，即使你的文章不发表，你也可以通过将其和已有笔记做链接，而得到一个快速的反馈。
总结下来，当你能享受过程的时候，前行就不需要强大的意志力了，并且你会走地更远。
有的面试官招人又准又快，有的面试官好不容易招来的人试用期没过就走了，面试官本身都是团队的骨干，为什么在面试质量上差距如此之大？因为面试也需要技巧，特别是记分卡。
记分卡用分数匹配职位和应聘者，匹配的越好，得分越高。
记分卡由不同考点组成。有的测能力，包括技术硬能力，也包括沟通，决策等软能力。有的考态度，看人是否诚实热情，积极坚定。和考点对应的是应聘者的表现以及得分。
下面是一个记分卡的例子。面试的是工程师，考的是软实力和态度。
| 考点 | 表现 | 得分（1-5） |
|---|---|---|
| 团队合作 | 善于征求并批判性的采纳意见 | 5 |
| 积极主动 | 积极发现问题，并主动提出解决方案 | 5 |
| 深挖技术 | 理解技术应用，底层原理略知 | 3 |
| 产品思维 | 了解如何识别用户痛点并且迭代解决方案 | 4 |
记分卡倒逼面试官想清楚需要的人。杰夫在【聘谁】中提到，“招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作”。我对此深有体会。团队十个人的时候，有人提议招DataOps。幸好领队没采纳，因为项目需求不明确，职业发展不清晰。如今我们发展到近百人，仍没有这个职位。
记分卡消除偏见，让面试结果贴近事实。并非面试官刻意戴有色眼镜，而是人都会不经意的因为履历甚至长相而产生偏见。记分卡让面试官专注考点。对方不论出处，只要有能力，就会拿高分。记分卡严肃，却能给应聘者同等的机会。
记分卡使面试更加全面可靠。就像手里拿着购物单去超市一样，拿着记分卡的面试官不会轻易忘记考点。否则，有的问题问了，有的漏了，招人时好时坏。
制作记分卡就是设计考点。先学会设计单一考点，然后选出对职位最重要考点清单，最后和团队讨论达成共识。
单一考点包括四个部分：考什么，为什么考，如何考，如何评。比如说，我要考团队合作能力，因为它能让大家扬长避短，具体可以问应聘者决策时是否征求同事意见。合作能力强的人，既知道问对的人，又会批判性的采纳意见。这个例子就包含了考点的四个基础部分。
再举一个考态度的例子。我要考诚实的态度，因为只有诚实才能发现问题的根源，避免一错再错，具体可以问过错和教训。诚实的人勇敢面对过错并变得更强。
接下来要给职位设计专属考点清单。能力和态度多种多样，如何取舍？最好的办法是从优秀同事身上找亮点。我们组里表现突出的人，有一些共同点。他们注重创造用户价值，善于采纳别人意见、深挖技术、主动担任务。这些优秀同事的能力，就是记分卡上的考点。
最后要聚集大家思想精华，面试官们要一起分享讨论各自的记分卡，达成共识。
记分卡在面试的前、中、后三个阶段都可以发挥作用。
面试前，可以通过简历和前一轮掌握的情况，在记分卡上打预估分。这样可以事先判断出应聘者的优劣势，筛选出关键考点，在面试中把时间花在关键问题上。比如说简历中的工作介绍通篇只谈技术，那么此人可能不关注客户价值，缺乏结果导向的习惯。这个点要在面试中谨慎考察。
面试过程中，记分卡有利于做记录，也有利于指导面试走向。
之前没有记分卡，我会尽可能的记录应聘者的回答。结果，时间都花在了记录上，面试完了还得重新梳理笔记，点评打分。依靠记分卡上清晰考点，我可以从机械的记录中解放出来，当场就可以做出判断给出分数。
在讲解追问技巧的时候，我们说过要整体推进，局部灵活。记分卡能指导面试走向。如果追问某个考点追得太深，看记分卡能意识到时间不够了，从而调整追问的深度。如果考点结束的过快，记分卡上扫一眼就可以转到下个考点。之前没记分卡，得临场想下个问题，想的久了，怕让应聘者觉得我没有问题可问了。
面试之后，记分卡可以帮助你高效做决定。这是记录和当场打分的功劳。我只需要把考点的点评和得分综合一下，就可以写完面试报告，给出面试结果。
事前写好计划，事后复盘优化。记分卡表面上给应聘者打分，实质上是面试的计划书。面试有没有按计划执行，有没有惊喜或意外？复盘可以持续的提升面试效率。
当我分析最近几次记分卡的时候，我发现有些考点只得到了模糊的回答，给分不高不低，没有发挥到区别应聘者的作用。我发现，并非时间不足，而是问题过于笼统，好几个来回才能聊到点子上。后来缩小问题范围，答案明确多了。还有一些考点我经常考不到，要么没想象中的重要，要么和其它考点有交集。我会检查这些考点的必要性。
记分卡可以帮助面试官有准又快的招人。除此之外，面试官把自己的功课做好，提升面试的客观、全面、稳定性也是对团队和应聘者的尊重，不错过优秀的，也不放过充数的。
“你对本次面试有什么反馈？”
一个应聘者说，“非常棒，我觉得你真正在乎我的经历和需求。不像其他的面试官，问我五年计划是什么，然后缺点是什么。我特别不喜欢面试官按照清单念问题。”
得到这样的反馈既开心又惭愧，我确实有个问题清单，也念了其中一些问题，幸好交谈是自然的。面试不是审问，加上人才稀缺，我们既要考验应聘者，又要保证面试体验。这其中的秘密，就是高效而又自然的追问。
“请您做个自我介绍。”
“我叫小辉，今年27岁，工作五年了，沉迷科研，在金州化工厂做乙烯的研发生产工作。”
“你对我们公司了解多少？”
小辉心想，我说了我沉迷科研，你就这么无动于衷吗？
上面的对话就是一个没有追问的面试。
“我对您在金州化工厂的工作很感兴趣，请问你遇到的最大挑战是什么？”
“因人成事，因人费事。”
“有什么具体的例子吗？”
“我娶了厂长的女儿…”
这样的打开方式就是有追问的面试。
为什么要追问？这取决于面试的目的。
人多岗位少的时候，面试就是要挑出最适合岗位的人才。而人才稀缺时，面试不仅要验证真才实学，还需要吸引人才：公司看上了人才，人才未必看上公司，或者在面试比较繁琐的情况下，人才根本不愿意花时间去走完面试全套流程。如何吸引人才？除了薪资，工作挑战等，最重要的就是要对人才尊重。尊重不是浮于表面的客气话，而是发自心底想全面了解一个人，生怕错过什么闪光点。
一个优秀的面试官，在面试结束的时候，会激起应聘者对职位的无限渴望，是应聘者在接下来的面试中全力以赴。
除了发现，吸引人才，追问是为了享受每一次面试。干巴巴的念问题，面试官成了复读机，应聘者也只能在画好的框框里发挥。享受一次面试，就是怀着纯真的好奇心，去发现他人独特的成长经历。
如何追问？要做到发现，吸引和尊重人才，掌握追问需要秉持用心倾听的真诚态度，整体渐进、局部灵活的提问原则，和结构化的追问技巧。
应聘者在回答问题的时候，最糟糕的情况就是面试官走神了！特别是疫情期间，面试环境和工作环境都是一样的，在面试的过程中，面试官很有可能会忍不住刷个邮件，Slack或者手机，稍不注意，就很有可能错过应聘者的回答。做到用心倾听，就是要置身当下，把注意力集中到面试上。认真的听取对方的回答，把模糊的东西问清晰，把抽象的东西问具体，把笼统的东西问细致。
大家可能觉得这不难，但真正的能熟练的做到用心倾听，好奇发问，需要勤加练习。大家观察一下身边经常在会议中发问的人，就会发现，他们有一个习惯，就是该干啥的时候就干啥，一心一意。
整体渐进、局部灵活是为了寻求一个平衡，既考察全面，又交流自然。换就话说，只要大方向把握的好，至于怎么走可以自由发挥。
把握好大方向的先决条件是搞明白，要堪当重任，人才应该持有什么信念，具备哪些特长，掌握哪些技能。然后针对这些要求，制定一个问题清单。这个问题清单，如果回答的全，就说明大方向是对的，如果随着面试的深入，清单中只有个别的问题被回答了，那么大方向就走偏了。
下面举个例子，假如说你要考察应聘者的团队协作能力，技术攻关能力，自主学习能力。
为此，你设计了一个问题清单，这就为整体把握提供了保障。
局部追问要做到灵活，首先就是跟随应聘者的节奏。应聘者介绍的第一段经历中，充满了沟通方面的挑战，你最好利用这个机会看看他是如何进行团队协作的。
第二段经历里，既有深度的团队合作关系，又出现了复杂的技术挑战，这时候，局部灵活就体现在，根据整体的进展，有导向性的追问。因为之前已经考察了协作能力，这时候就要注重交流技术能力。
但面试也不意味着时时刻刻都按照应聘者的意愿来，到最后仍然有一个重要的能力没有考察，你也可以话锋一转，直接提问你重要的问题。毕竟凡是很难做到完美，我们既要顾及体验，也要看重实效。
在谈完追问的态度，原则之后，让我们说说追问的技巧。大家并不陌生，是回答开放式问题的Star方法，它除了能帮助应聘者组织语言外，也可以被面试官用来追问。
Star方法的最大优势就是结构清晰，用起来像讲故事一样简单易懂。如果应聘者没有掌握这个办法，你就可以拿来自己用。
”请介绍一下你解决过的性能扩展问题。“
”我把系统的吞吐从每天几百个用户提升到了百万级别。“
这个应聘者没有掌握Star的回复方法，只给出了结果。应聘者可以追问，挖清事情的起因，应聘者所付的责任，采取的行动，以及从整个事件中学到的新知识。
而有的应聘者接触过Star方法，但是表达上不够清晰完整，分不清主次。这时候，你也可以根据Star的框架把没有说清的东西彻底搞明白。
应聘者说，”我们开始只有几百个用户，后来用户到达了百万级别，作为数据库团队的技术带头人，我们和数据管道和数据挖掘团队一道，使用了分布式系统来处理这些不断增长用户的请求。“
上面的回答，大致给出了故事的梗概。但仍有很多值得追问的地方。一是状况不清晰，服务是干什么的？用户是怎么增长的？二是在行动的过程，团队合作是怎么进行的？技术的选型是怎么定下来的？当然结果也可以进一步发掘，比如新的系统的花销是多少？最后还可以问他学到了什么，如果有新人重新做这个系统，你会提什么建议？
面试是一个双向选择的过程，特别是在工程师紧缺的时代，公司不能因为自己是雇主就颐指气使，工程师也不能恃才傲物，目空一切。既然是一个双向的选择，就应该有双向的尊重。如果在追问的过程中，你发现应聘者达到知识极限，就不要再执意坚持，避免搞得应聘者怀疑自我。一次面试，有喜有忧，无论结果如何，口碑会一点一滴积累出来。即便有的人无法继续，他也许会推荐朋友们来试一试。所以从大局观上来看，追问既是发现人才，也是积累公司口碑。
面试官学习开放式提问，是为了评估应聘者组织语言的功底。而作为应聘者，有没有什么应对的办法吗？Star框架用过的都说好，来瞧瞧。
Star是Situation、Task、 Action、 Result的缩写，它可以帮助应聘者设计回答的架构。
Star方法好用，一是它引人入胜，听起来像讲故事一样。这是因为它开头引入冲突，设置了悬念。然后介绍故事的主角，他是谁，他是干什么的，他为什么被拖进的冲突之中。进而表明他和困难做了哪些斗争，最后取得了什么结果。按照这个千百年来人们讲故事的套路，听的人肯定爱听并且能听懂。
第二个原因，就是Star方法是一种结构清晰的框架。它有利于人们不断的重复的训练而习得其精髓，进而把各色各样的故事给装进去。
在学习这个框架之前，有必要提一下它的使用范围，别生搬硬套，闹了笑话。
如果面试官问的封闭的，或者是有标准答案的开放性问题，你最好开门见山，展现你的技能。比如说问你操作系统是如何控制CPU的。建议你不要讲一个你和CPU的故事，丁是丁卯是卯，你说明白就行了。可如果你真有一段和CPU美妙的故事，那么尽情的去征服面试官吧！
练习Star方法做好的方式就是日积月累。当你在平日的工作中，有什么心得，有什么经验教训，或者主动采取了什么行动的时候，可以试着用Star的方法把他们总结出来。这样你的素材会越来越多。接下来给大家分享几个我遇到的例子。
听这个问题，一定要听到弦外之音，面试官真正想要的不是你犯的错误，而是你犯过错误之后学到了什么，做了什么来避免今后再犯同样的错误
场景：为了实现一个新功能，我需要修改数据库的数据模型，添加一个新的列。这个列很简单，我之前也做过类似的操作。为了节省时间，我没有在开发环境里测试，就直接把它部署到生产环境了。结果，我在修改的时候，不小心设置错了列的模型，导致生产环境中断了几个小时。
责任：作为Tech Lead，我犯了一个特别低级的错误，为了防止我的组员今后犯下同样的错误。
行动：我起草了一个部署数据库模型修改的清单，清单里确保所有的修改，不管有多简单，都必须事先在开发环境里经过测试，确保得到的结果是预期结果。
结果：这个清单帮助我们的组员切切实实的走过必要的每一步，避免了很多人为的因为疏忽大意而导致的错误。并且这个清单，在每次有新的经验或教训的时候，都会被更新。这样一来，我们不断积累数据库更新的经验，为我们自动化数据模型更新打下了基础。
这个问题算是问的比较直接，就是你的主观能动性，是不是曾经自驱改善过什么
场景：经过入职培训，我开始接受团队里的任务，可我发现很多东西在入职培训里我都没有接触，搞的我不得不四处打探那些其实很基本的问题。
责任：作为已经经历了入职培训的员工，一方面我不希望以后把自己的时间花在回答这些本来可以自学的问题上，也为了让今后的入职员工能更快的上手
行动：我找了我的经理，给他建议我们应该在入职培训中加上一个应用程序的实战演练。通过这个演练，新员工可以学会如何写一个API，如何写数据库的请求，如何部署一个服务。获得经理的同意后，我就着手设计了这个实战演练，并且把它加到了入职员工培训的手册里。
结果：如此一来，新入职的员工，通过完成这个实战演练，在结束培训后，做到了真正的可以直接为团队做贡献。并且这个实战演练，只写一次，却可以培训所有新入职的员工，事半功倍！
希望你体会到了Star方法的好处。可就像学习其他任何技能一样，明白道理只是开始，愿你日常的生活中，能付诸行动，多多试验这个方法，等到真正用上的时候，厚积薄发。
和我一起面试的同事提醒我，说有时候我提的问题，聪明的应聘者可以看出来答案。他建议我多问开放式问题。让我们拿这篇文章来研究面试官如何掌握开放式提问。
所谓开放式提问，就是不同的回答者会给出和自身经历密切相关的答案。举例说，您曾经犯过的一个错误是什么？人犯的错误千姿百态。相反，封闭式问题的答案，选项有限。打疫苗的时候，会问最近有没有发烧，有没有高血压，有没有过敏史，有和没有选一个。
封闭式问题获取信息高效，可为什么面试官却青睐开放式提问？因为它不仅可以帮助面试官全面衡量应聘者的能力，而且让面试任务变得更加有趣一些。
开放式提问的最大威力是挖掘回答者的沟通能力。当一个开放式问题抛出去的时候，回答者大脑里，面对非常多的可能性。如何筛选有用的信息，组织信息的传递结构，让对方准确无误的明白回答，是回答者面临的一个大挑战。不信？可以试试这个问题，请讲讲你曾经做过的一个艰难的决定。
开放式提问还可以看出回答者的思想高度。有的人能从大局观着手，看清外部内部形势，从多个角度，多个层面，多个时间维度给你将清楚一个问题。而有的人，直入事情的某个细枝末节，让你迷失在他的世界里。
开放式提问可以让交流更加人性化。在一个疯狂生长的组织里，面试官每周要面对很多应聘者，如果问题都是封闭式的，面试官就成了一个复读机。开放式问题带来的是五彩斑斓的个性故事，给枯燥的面试任务增添了不少调味剂。
要学会开放式提问，一是问题不能过于宽泛，二是不要给出太多提示。
学会开放式提问的第一步是确定要评估的能力。开放式问题不是无边无际的问题，讨论的不是无穷无尽的宇宙，而是要有一定的引导性。这个引导性就是你看重什么？如果你想知道应聘者的团队合作能力，就问设计方案是怎么定下来的？如果看主观能动性，就问自主解决过什么问题？
定了方向，可以让问题有的放矢。然而，给出的信息也不能太多，面试者一定要培养耐心和好奇心。
我经常陷入一种半开放式提问的困境中。
起初提问是开放式的。比如说，这个项目成功的关键在哪里？有些回答者想了很久也不说话，有的给了我预想外的答案。我常常忍不住提示回答者从客户反馈上，项目管理的角度上想一想。而这些提示，不仅限制了对方的思考范围，而且传递了我想要的答案。
所以，要想开放，就要有耐心。对方需要时间去思考，就给他时间。要着急的不应该是面试官，而是应聘者，这是考验大家忍受空白的能力。其次就是要有真挚的好奇心。不要把自己的答案，强加到对方身上。也许你的答案很不错，但是别人可能有更好的想法。如果答案确实不如意，你想深挖一些，与其给提示，不如问应聘者有没有要补充的。
你呢，有什么学会开放式提问的妙招吗？