王辉的博客

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借助外力保证下属工作质量

技术管理者的成长中,有两个因素的比例会发生变化:技术和管理。起初,技术占主导地位,比如 Tech Lead 会花时间做架构设计,写代码。接下来,从管理一个团队,到管理多个团队,技术的比例会降低,管理的任务会增加。技术就像功夫一样,一旦停下来,就退化了。保证下属,特别是 Tech Lead 下属工作的质量,作为管理者,要学会借助外力

Tech Lead 接受一个新项目,经过一段时间的努力,敲定了解决方案。管理者要求 Tech Lead 把他的方案展示给其他团队里的 Tech Lead 做审查,收集不同方的意见,完善方案,就是所谓的借助外力,保证质量。

管理者也可以亲自上阵做方案的可行性分析,然后拍板做决定。可这样做有好几个缺陷。一是管理者本身的技术洞察力会退化,所做的决定会有片面性。二是,管理者会耗费时间去查看具体的事务,占用自己的时间不说,还很有可能成为团队进展的瓶颈。最后一点,管理者如果幸好采纳了 Tech Lead 的方案,下属的积极性不会受到影响。而一旦管理者开始发表自己的看法,引入自己的理念,对原有方案进行修改的话,就会导致方案执行过程中,下属因为执行的不是自己的想法,而有所保留主动性。相反,像【影响力】中说的那样,一个人更容易被和他有着相同背景的人影响, Tech Lead 更容易采纳和他们有着相同身份的人的意见,而并不觉得被人强加了不属于自己的想法。

因此可见,借助外力,不仅可以节省管理者自己的精力,使解决方案更加完善,还可以确保方案的执行过程中下属保持高昂的积极性。如何才能借好外力呢?

首先,找到合适的 Tech Lead 圈子。不同的 Tech Lead 有不同的优势,要想得到贴切的意见,必须要有的放矢。作为管理者,要刻意的去培养这个圈子。当别的 Tech Lead 收集意见的时候,管理者自身和下属要积极的贡献想法。礼尚往来,当你们需要审查的时候,别人也来帮助你们。

其次,要选择好时机,不要等到万事俱备才找外力。要在设计初期,几个大方向明确下来的时候,征求别人的意见。此时的意见是最具有价值的,它们可以帮助 Tech Lead 砍掉不靠谱的分支,把精力集中到最有潜力的大方向上。如果拖得时间太长,越晚整合别人的意见就越麻烦。

最后,要保证在展示解决方案的时候,有态度,刻意的制造辩论点。我见过一些 Tech Lead ,在展示自己方案的时候,缺乏故事的带入性,一个人像念经一样,让别人不知道如何提意见。要想收集到有用的反馈,Tech Lead 要讲清楚所面临的的挑战及其背景,然后态度鲜明的讲解为什么你采纳了当下的选项,而拒绝了其他的。有取有舍,才能有辩论点。

技术管理者,随着管理任务的增加,技术投入的减少,必须学会从,事必躬亲做事情,到排兵布阵管事情的思维转变。只有这样,才能真正发挥团队合作的威力。

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